“挑战”和“创新”其实对于身处进取刷新中的住友商事而言，，亦未曾停息。作为日本传统的五大商社之一，，住友商事已走过100多年的风雨，，人们感触他应该是一位历经沧桑，，从上个世纪走来的“老者”，，智慧的，，但或许是传统的守旧的。其实不然。作为一家从事业务和投资的综合性商社，，如今横跨63个国度和地域，，陆续30年入选财富全球500强，，住友商事在公司战术、人事治理、制度创新方面无处不让人感触到“朝气勃勃”的力量。

面对全球能源转型与数字化重塑产业格局的大趋向，，住友商事将新能源与数字化领域作为将来重点索求的业务方向之一，，通过成立专项部门钻研氢能等新能源前沿技术，，同时以DX（Digital Transformation）为引擎，，推动人为智能、大数据、量子推算等技术与分歧传统行业、新兴行业的深度融合。

在这些新兴领域，，杨方强调，，“商社的主题优势在于‘人’，，人才是商社最重要的经营本钱，，遍布全球各领域的专业人才形成对全球贸易机遇的敏感触角，，我们不休挖掘拥有潜力的产品和企业，，以业务、投资等多样化的合作模式，，利用住友商事持久成立起来的雄厚的全球资源，，实现与合作同伴的共赢。这正是我们提出‘助力中国企业走出去’战术的底层逻辑。”

如今，，“助力中国企业走出去”不仅是中国住友商事Group的战术支点，，更是其衔接全球资源与中国企业的桥梁。目前，，住友商事在中国占有5家法人机构及8家分支机构，，覆盖北上广深及东北、中西部等主题城市。“中国作为全球第二大经济体，，企业'走出去'已成为国度经济的重要驱动力。”杨方介绍道，，住友商事凭借外洋构建的强劲网络，，可能为中国企业提供资源对接、技术合作、市场落地等方面的支持。例如，，住友商事在埃及发展了该国最大规模的发电容量约为500兆瓦的风力发电项目中，，成功引入一家上海驰名企业参加风机供给，，这类案例正是其"双向赋能"战术的活泼实际——既助力中国企业的产品和技术走向全球，，也借助中国企业的产品和技术力量强化全球供给链布局。

通过“走出去”，，住友商事正将百年商社的积淀转化为全球化时期的竞争优势。

援手企业“走出去”的背后关键在于“人”，，而“以报答重、以报答本”又是住友商事企业文化的根基，，因而人才的全球化布局就变得出格重要。

在住友商事集团的全球化疆域中，，人才流动正突破传统地域天堑。其怪异的“去区域化”业务架构——由各全球战术业务单元（strategy business unit，，简称SBU）统一制订全球贸易战术，，不按国度地域划分——也催生了与之匹配的全球人才调度机制。自2019年奉行全球人才流动政策（Mobility Policy）以来，，住友商事通过跨地域人才调配实现业务与资源的精准对接，，依照全球战术指标矫捷调动全球人才。杨方举例道，，为了助力中国企业的油井管产品启发中东市。，全球能源钢管SBU会从中国住友商事Group调配具备技术布景与跨文化能力的复合型中国人才调派到中东，，为中国产品出海保驾护航。

这种人才战术的深层逻辑，，源于住友商事对全球化海潮的敏感洞察。随着中国企业加快布局外洋，，中国的产品和产能正源源不休输出到美国、欧洲甚至中东、非洲等世界各地。杨方泄漏，，目前中国向外输送的人才数量居集团的全球前列，，新兴业务部门甚至自动提出“向中国要人”的需要。这种全球领域人才的流动，，既推动了中国技术尺度的全球输出，，也加快了中国住友商事Group本土人才的国际化成长。

“去区域化给我们带来的转变之一是，，我们要换位思虑，，要想中国能为各人带来什么”，，杨方说，， “原来员工以中文和日语人才为主，，由于各人重要的工作都限定于中日业务 ，，但此刻不一样了，，员工可能被派去日本以外的，，东亚，，欧洲、美国……所以我感触无论是公司还是bevictor·1946员工都在变得越来越多视角。”

如今在中国住友商事Group，，不仅仅是跨地域的经验，，跨部门经验也已成为人才发展的常态机制，，超过半数高管占有多领域经验。集团更将“跨部门经历”纳入提升硬性指标。这种“动态人才观”下，，销售布景者可能执掌人力资源，，像杨方这样的人力资源专家如今却拓展至经营战术策动领域，，通过“人才对流”构建复合型能力。正如杨方所说：“在住友商事，，各人都领略单一领域的深耕者是走不远走不高的，，唯有成为‘多面手’，，能力与这家百年商社共同应对全球化挑战。”

全球人才流动项目正是杨方此前作为住友商事全球唯逐一位女性外籍高管被派赴日本工作的重要项目之一。她肩负的不仅是全球人才流动项主张落地，，更是一场传统商社人才战术的推陈致新。“从前，，住友商事的人才输出是单向的——日本总部向全球调派员工，，但随着外洋业务扩张，，仅靠日本5000多名员工已无法满足需要。”杨方回顾道，，2019年启动的全球人才流动项目，，正是要突破这一僵局，，力争从全球集中和调动最优良的人才，，把最相宜的人才放在最相宜的处所。

作为项目首任外籍掌管人，，杨方的身份自身即是刷新的象征。“其时日本正推动‘女性活跃’活动，，而我是其时被派赴日本唯一的外籍女性高管，，这种‘少数派’身份反而成为破局优势。”但她坦言，，只管有日本留学经历，，职场文化的差距仍带来挑战：“日本文化习惯蕴藉表白，，不像中国职场表白相对直接，，作为女性，，固然由于‘罕见’，，各人会有兴致来听你表白，，但若何施加影响，，推动刷新，，却要花上比国内成倍的功夫和精力。”

但杨方相信总有法子，，此刻回顾起来，，她的自我总结是“人脉”两个字。她先从以前在中国常驻过的回到日本总部的老辅导老同事动手，，从他们切入，，经：退橇南胱鍪裁矗，为什么要这么做，，遇到了什么难题。她很快慰自己是一个喜欢表白的人，，而每次在表白的过程中，，不知不觉就会得到他人的指引该怎么办，，该找谁，，似乎冥冥中有贵人互助。

四年里，，从之前作为外洋分支机构的治理者视角逐步转变为全球视角，，这样的转变让杨方发现，，原来同样一个问题，，“横当作岭侧成峰”，，看问题的角度多元了，，她说，，“没有什么尺度答案，，由于答案可能不止一个”。

除了突破国度、地域、部门的界限，，住友商事甚至于突破了传统意思上公司壁垒的界限，，激励创新项目。

走进杨方地点的上海住友商事的会议室，，一场颠覆传统的刷新正在产生——中、日、英三语交错的会议纪要，，正通过AI技术实现人为智能化处置。而推动这一刷新的，，是一支由内部年轻员工与清华大学毕业生的外部草创企业组成的“混编团队”。他们因住友商事的Zero One Challenge项目荟萃，，突破了传统意思上“部门墙”与“组织天堑”的约束。

“Zero One Challenge是住友商事的‘创新孵化器’。”杨方介绍道，，该项目激励员工自主申报创新规划，，通过审核后，，公司不仅提供资金支持，，还会建设专业锻练，，并允许与外部专家合作。这种“盛开式创新”模式，，让住友商事的人才池从“内部员工”向外扩大至“任何与住友商事指标一致的合作同伴”。

这种“破界”思想，，在公司的战术钻研会上亦有所彰显。这场定期召开的跨部门会议，，召集了各个事业部门的主管，，旨在突破事业部门间的壁垒。杨方举例道：“好比，，有人提出想做‘绿色化学’，，单靠单一部门，，无论是规；；故谴葱滦远寄岩酝黄。通过钻研会，，我们能急剧整合跨部门资源，，把业务模型搭建得更具竞争力。”

在杨方看来，，中国住友商事Group的刷新并非无意：“或许各人印象傍边日本传统商社在面对新事物新挑战的时辰不如中国企业那么狼性，，但其实我们也有；；。”Zero One Challenge和跨部门战术钻研会，，正是中国住友商事突破传统、拥抱新经济的证明。

Zero One Challenge项主张另一项重磅成就——智能工厂解决规划（Smart Factory)不久前在刚刚闭幕的第八届中国国际进口展览会上亮相。本届进博会上，，住友商事以“将来都市”为主题，，其中Smart Factory全面探求若何将AI视觉检测技术使用于制作业行业，，试图解决工业领域部件品类繁多导致AI视觉检测开发成本高不成攀的难题。住友商事凭借旗下钢铁制作、汽车零部件等制作业企业长年堆集的大数据，，实现了一次对将来都市工业愿景的畅想。

谈及进博会，，杨方还由衷赞叹bevictor·1946“桥文化”为企业带来的战术价值：“从布展流程设计到活动策动再到业务拓展，，bevictor·1946为我们搭建了高效合作的桥梁。”她泄漏，，正是由于bevictor·1946牵线搭桥的作用，，住友商事集团得以与东浩兰生会展集团上海告白、东浩兰生国贸集团深刻合作，，今年更与国贸集团一路聚焦大量业务领域，，签署深度合作备忘录。这也彰显了东浩兰生集团下属各产业集团在业务协同上的成功索求与实际。本次进博会上，，住友商事携手国贸集团，，演出多场蓝鳍金枪鱼开鱼秀，，引来央视等官媒的关注，，杨方说，，这些都离不开bevictor·1946的牵线、策动和精准对接。

“上海外服的作用已经不仅仅停顿在人力资源服务，，”杨方感伤到，，“当然，，bevictor·1946在人力资源服务领域依然很强，，好比在住友商事起头要做全中纵向治理的时辰，，bevictor·1946出格凭据住友商事的情况量身定制了全中统一的医疗保险制度及福利规划，，解决了分歧地域之间政策差距化的问题，，最终使中国的业务也能和全球业务一样，，突破分歧城市地域之间的壁垒，，预防反复竞争和资源浪费。”

当人才成为逾越国界的流动本钱，，当创新突破组织与地域的壁垒，，这家超过100年汗青的商社正以‘无界人才’为笔，，在全球化海潮中书写新经济的将来图景——而这，，正是住友商事迎接将来挑战的底气。